La respuesta que damos a esta pregunta manifiesta una actitud que, en gran medida,  distingue a las organizaciones que son exitosas en el largo plazo de las que no lo son.

El futuro siempre llega, pero …  ¿será el que queremos?

Es como cuando navegamos en un barco a vela. Si sopla el viento, siempre llegaremos  a algún destino, sea o no el planificado. Pero un navegante que es capaz de interpretar las corrientes y sabe maniobrar las velas, podrá aprovechar los vientos que soplen en cada momento y conducir el barco al destino que él desea. 

De hecho, seamos conscientes o no,  siempre estamos construyendo nuestro futuro con las decisiones y acciones de todos los días.

Esto es bueno pues, como dice Peter Diamandis de la Singularity University,  la mejor forma de predecir el futuro es creándolo uno mismo.”

Y este futuro lo estamos construyendo a la misma vez que gestionamos nuestro presente. Actividades que no podemos descuidar porque si no somos excelentes, y cada vez mejores,  en lo que hoy estamos haciendo, en el servicio y producto que estamos brindando actualmente al cliente, dejaremos de ser pertinentes antes de que llegue el futuro.

Utilizando nuevamente la imagen del barco, si a la vez que ponemos las velas en la posición correcta para llegar al destino deseado no cuidamos de que no entre agua en el barco nos hundiremos antes de llegar.

El gran desafío para las organizaciones es gestionar el presente, las operaciones diarias,  a la vez que construyen el futuro. Seguir agregando valor a los clientes actuales, siendo cada vez más eficientes y mejorando continuamente los servicios y productos actuales, al mismo tiempo que se preparan para servir a clientes distintos, satisfaciendo necesidades que no conocen, con productos y servicios totalmente distintos.

Esto representa un desafío inmenso para las organizaciones porque la gestión del presente y del futuro requieren de formas de pensar, disciplinas, herramientas y procesos diferentes. Formas de actuar que muchas veces parecen contradictorias y que, sin embargo, deben ejecutarse simultáneamente.

En la siguiente tabla resumimos algunos de los elementos que diferencian estas gestiones:

 
La gestión del presente

Las operaciones actuales

La gestión del futuro

Crear oportunidades

Punto de partida Mediciones que aportan datos claros y objetivos. Señales débiles.

Supuestos y datos inciertos.

Cambio lineal que afecta a clientes actuales y competidores actuales. Cambio no lineal, muchas veces exponencial, que implica modelos de negocios totalmente distintos para clientes nuevos y competidores no tradicionales.
Tecnologías conocida. Tecnologías emergentes.
Énfasis estratégico Innovaciones lineales que contribuyen a:

Lograr los números y objetivos.

Potenciar las competencias actuales.

Reducir el riesgo.

Eliminar la ambigüedad y la desviación.

Reducir la variación.

Innovaciones no lineales que requieren:

Probar los supuestos.

Crear nuevas competencias.

Tomar riesgos.

Experimentar, aprender, adaptar.

Aumentar la variación.

Flexibilidad.

Decisiones Basadas en información completa.

Riesgo posibles de estimar y prever.

Información incompleta e incierta.

No se conoce el impacto real de las decisiones: los resultados, las implicaciones, los riesgos.

Foco de los procesos Asegurar la previsibilidad, la seguridad, la consistencia, la estabilidad, la repetitividad, la  eficiencia. Testar los supuestos, experimentar, aprender.

El gran riesgo es que la gestión del presente, las urgencias, termine imponiéndose y desplazando las actividades necesarias para construir el futuro.

Para que ello no pase, lo primero es tener el convencimiento de que el presente y el futuro se deben gestionar simultáneamente, tener claras las diferencias que implica cada una de estas gestiones y establecer los procesos y sistemas para hacerlo.

10 principios que pueden ayudar crear el futuro en forma simultánea con la gestión del presente son:

1. El proceso requiere de un liderazgo y conducción firme que permita gestionar simultáneamente actividades que pueden resultar contradictorias. Un líder con la habilidad de pensar y actuar simultáneamente en marcos distintos de tiempo. Pensamiento en el hoy y en el mañana, en el largo y en el corto plazo. Con el convencimiento de que la excelencia en el presente es condición necesaria para llegar al futuro deseado, pero no suficiente.

2. Crear una cultura de “presente y futuro”. Esto es, una cultura que se respalda en habilidades, actitudes y hábitos que hacen posible mantener la innovación dentro de una organización que busca la eficiencia y la mejora continua en sus operaciones presentes. No hablamos solo de “cultura de innovación” para no caer en el pecado de subvalorar la necesaria excelencia que deben tener las operaciones del presente para soportar y financiar la innovación y el desarrollo del futuro. No alcanza con un buen líder, su compromiso y su comportamiento; debe generar la cultura y los sistemas adecuados para que el trabajo simultáneo en el presente y futuro sea sostenible.

3. Tener claro que los indicadores de éxito de las actividades enfocadas en el presente (eficiencia, consistencia, repetitividad) son distintos a los de las actividades que generan futuro (aprendizaje, variación). No se puede evaluar el desempeño de ambos tipos de actividades utilizando los mismos indicadores.

4. Avanzar de a poco. Experimentar, probar los supuestos, aprender y volver a experimentar. Acotar los riesgos y la inversión. Avanzar de a poco ayuda a bajar las resistencias y trabas que naturalmente las operaciones diarias pondrán a las actividades enfocadas en el   Hay que tener en cuenta que, en general,  las organizaciones están diseñadas para ejecutar las operaciones del presente y no para la innovación y el desarrollo del futuro. Su estructura, sus sistemas medición, de evaluación del desempeño y de reconocimiento, sus sistemas presupuestales y financieros, las competencias y habilidades de las personas, la red de proveedores, etc., todos están diseñados para hacer más eficientes y mejorar en forma continua las operaciones actuales. Forjar el futuro implica actividades y sistemas distintos, que insumirán recursos  organizacionales, antes empleados en la gestión del presente, generando  resistencias.

5. Aprender a decir que no. Es tan importante decidir qué hacer como qué no hacer. No se puede seguir todas las ideas, hay que saber cuáles descartar, en cuáles de todos los “buenos” proyectos no se invertirá.

6. No despreciar la ejecución. Una buena idea es solo el comienzo. No pasará de ser una simple idea y transformarse en un producto o servicio que agrega valor al cliente, o sea en una innovación, sin una buena ejecución. Sin ejecución no existe innovación.  Esto implica desarrollar las capacidades, los procesos y los incentivos necesarios para crear el futuro e innovar,  que son distintos a los necesarios para las operaciones del presente.

7. Generar el hábito de la experimentación continua. Esta es la herramienta que permite probar los supuestos críticos y aprender. Si una falla se puede producir en el futuro, es bueno que se produzca cuanto antes. Eso se hace probando rápidamente los supuestos sobre los que se está trabajando. Incorporar como hábito de la organización el ciclo:

generar supuestos -> probar -> recolectar datos -> analizar -> aprender -> ajustar supuestos -> volver a probar.

En este proceso de experimentación continua es fundamental analizar los datos con honestidad evitando dos sesgos importantes:

– Las ataduras del pasado, las resistencias al cambio, que van tratar de que los datos se interpreten de forma que se mantenga el “statu quo”.

– El entusiasmo del futuro, que va a tratar de que los datos mantengan los supuestos porque están enamorados de ellos.

Hoy en día, la capacidad de experimentar y de aprender más rápido que los competidores la única ventaja competitiva sostenible que puede desarrollar una organización.

8. Tener coraje para matar rápidamente las inversiones hundidas. No atarse a lo ya invertido cuando no ha dado resultado. Evitar la tendencia a quedar comprometido con a las inversiones realizadas aunque ya no sean útiles. Requiere mucho coraje y liderazgo asumir los errores y desprenderse de inversiones realizadas, sobre todo si las mismas han restado recursos a las operaciones diarias. Por eso hay que medir y evaluar con honestidad los resultados de las inversiones realizadas en los proceso de innovación. No enamorarse de las ideas. No continuar avanzando en una dirección equivocada simplemente porque ya se ha invertido mucho.

9. Generar equipos multidisciplinarios, enfocados en lo nuevo. Tener en cuenta que no alcanza con personas creativas en un área limitada. Para generar una innovación que pueda ser realmente ejecutada por la organización, esto es, que termine en un producto o servicio que agregue valor a un cliente, es necesario “ver toda la película”. Ver cómo la idea encaja con el todo, tener una visión sistémica de la organización y del nuevo modelo de negocios que implica. Esta visión solo se puede construir en equipos multidisciplinarios. A su vez, es importante que estas personas puedan enfocarse en lo nuevo, de forma de evitar las ataduras que generan las operaciones diarias.

10. Desarrollar el ecosistemas, las relaciones y los socios que ayuden a lo nuevo. El futuro es siempre una tarea colectiva, implica la colaboración con actores que están fuera de los límites de la organización.

El futuro no se puede predecir, sin embargo se puede construir. Para construirlo se necesita desarrollar el hábito, la disciplina, los procesos para estar preparados para actuar ante cualquiera sea la circunstancia que se presente.

Estar listos para izar la vela adecuada para el viento que está soplando.

“No se trata de predecir el futuro con exactitud, sino estar preparados para el futuro” (Pericles 500, AC)

Referencias

Varios de los conceptos de este artículo están tratados con mayor profundidad en:

  • Vijay Govindarajan (2016) The Three Box Solution. A Strategy for Leading Innovation. Harvard Business Review Press, Boston
  • Vijay Govindarajan & Chris Trimble (2010) The other side of Innovation. Solving the execution challenge. Harvard Business Press, Boston
  • Kaplan, R. y Norton D. (2004). Mapas Estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona, España. Gestión 2000.