Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones. Pero ambas son vitales para el logro de resultados empresariales y es necesario integrarlas. La excelencia en los procesos operacionales es necesaria pero no suficiente para el éxito organizacional.  Si los procesos, las actividades de mejora y los sistemas de gestión, no están alineados e integrados con la estrategia empresarial no se logrará el éxito deseado. A menudo ocurre que los programas de calidad se focalizan en la mejora de procesos identificados como deficientes en el cumplimiento de las mejores prácticas, sin preocuparse de su relación con las prioridades estratégicas, lo que resulta en una ineficaz asignación de recursos. El desafío es integrar las diversas herramientas de mejoras operacionales y planificación estratégica en un sistema coherente.

En general, cuantos más procesos sean más eficientes, rápidos y económicos, mejor le ira a una organización. Pero un conjunto de procesos más eficientes, rápidos y económicos no basta para que la estrategia funcione. Las empresas deben hacer hincapié en mejorar los procesos que más contribuyan al éxito de su estrategia. Las organizaciones deben alinear sus actividades de mejora a los procesos con prioridades estratégicas. Además, la asignación de recursos para el funcionamiento del negocio debe ser consistente con el plan estratégico

Las empresas suelen fracasar a la hora de implementar una estrategia o gestionar las operaciones porque carecen de un sistema de gestión integral capaz de integrar y alinear los dos procesos vitales (Kaplan y Norton, 2008).

Kaplan y Norton (2008)  plantean un sistema de gestión que relaciona la formulación y planificación estratégica con la ejecución operacional.

El sistema, representado en la figura, se compone de 6 etapas:

Etapa 1: Desarrollo de la Estrategia

 En esta etapa la organización debe:

  1. Clarificar la misión, visión y valores: ¿En qué negocio participamos y por qué? ¿Cuál es el propósito de la organización y los resultados que busca?
  2. Realizar un Análisis Estratégico: ¿Cuáles son los problemas claves del entono competitivo que afectan la estrategia de la organización? ¿Las tendencias, los cambios, los desafíos, etc.? ¿Cuál es el conjunto de temas estratégicos que debe encarar la organización? ¿Qué cambios debe encarar para seguir cumpliendo su misión y lograr los resultados expresados en su visión? Se busca identificar, con un análisis estructurado, los eventos,  fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia.
  3. Formular la estrategia ¿Dónde y cómo va a competir la organización?
  • ¿En qué nichos de mercado vamos a competir? ¿Quiénes serán nuestros clientes?
  • ¿Qué resultados buscamos?
  • ¿Qué propuesta de valor nos diferenciará en esos nichos?
  • ¿Cuáles son los procesos clave para crear esta diferenciación?
  • ¿Cuáles son los recursos y capacidades requeridas por la estrategia?

Independientemente de la metodología utilizada, el resultado de cualquier enfoque de formulación de estrategia es desarrollar un rumbo que diferencie la posición y oferta de la compañía de las de sus competidores para poder crear una ventaja competitiva sustentable que derive en un desempeño financiero superior (o, para entidades sin fines de lucro, en efectos sociales favorables comprobables).

En definitiva, la estrategia termina respondiendo a:

  1. ¿Qué resultados queremos lograr?
  2. ¿Ofreciendo qué producto o servicio?
  3. ¿A quién?

Etapa 2: Planificación de la Estrategia

 Convertir a las declaraciones del rumbo estratégico desarrollados en la etapa 1 en  objetivos, indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que guían la acción y la asignación de recursos. Se consideran los siguientes elementos:

  1. Descripción de la estrategia a través de mapas estratégicos. Agrupar los objetivos estratégicos relacionados en temas estratégicos.
  2. Clarificar las relaciones causa efecto
  3. Desarrollar el cuadro de mando integral, con indicadores y metas para los objetivos del mapa estratégico. Se debe mantener un equilibrio entre indicadores de resultados e indicadores de inductores de actuación (los que miden las acciones que se realizan para obtener resultados). Además se debe mantener un equilibrio entre indicadores de largo y corto plazo.
  4. Seleccionar las iniciativas estratégicas – proyectos o grupos de acciones – necesarias para alcanzar el desempeño buscado en los objetivos del mapa estratégico. Estas iniciativas no se consideran en forma aislada sino como una cartera de acciones complementarias.
  5. Asegurar la financiación para las iniciativas estratégicas. Los sistemas de presupuesto tradicionales se focalizan en los recursos suministrados a operaciones en marcha. Es necesario generar un presupuesto específico para las iniciativas estratégicas que no sea eliminado cuando se presenten los problemas operativos cotidianos.
  6. Asignar responsables de las iniciativas estratégicas.

Etapa 3: Alineación de la organización con la Estrategia.

Relacionar la estrategia general con la estrategia de cada una de las unidades organizacionales y negocios individuales. Buscar que los empleados entiendan la estrategia y estén motivados para ayudar a la empresa a triunfar en ella. El objetivo es canalizar las energías, capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos estratégicos.

  1. Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocio. De esta forma los mapas de las unidades de negocio reflejaran los objetivos corporativos y los objetivos locales.
  2. Alinear las unidades de soporte con la estrategia corporativa, a través de la creación de mapas estratégicos y CMI de las unidades de soporte basados en acuerdos de nivel de servicio. Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejore el desempeño de las estrategias de la compañía y las unidades de negocio.
  3. Alinear los empleados, son ellos los que mejoran los procesos y ejecutan los proyectos, programas e iniciativas requeridas por la estrategia. Tres elementos claves:
    • Comunicar e impartir educación sobre la estrategia: todos deben conocer cuáles son los factores críticos, las relaciones causales, y los objetivos estratégicos que se deben alcanzar si se desea que la estrategia tenga éxito. Deben comprender la estrategia y las conductas requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos. Crear conciencia y promover conductas.
    • Relacionar los objetivos personales y los incentivos con la estrategia (si le va bien a la empresa, los empleados deberían tener participación en el valor que ellos ayudaron a crear). Vincular resultados de los indicadores de actuación a las recompensas, evaluaciones de desempeño e incentivos. Mientras los incentivos y recompensas personales sigan estando ligados a los indicadores de la actuación a corto plazo, especialmente los financieros, y no incorporen otros aspectos importantes para la estrategia, el enfoque de gestión seguirá siendo de corto plazo.
    • Alinear los programas de desarrollo y capacitación del personal, a fin de brindar los conocimientos, las habilidades y competencias que necesitan para ayudar a implementar la estrategia.

Etapa 4: Planificación y mejora de las operaciones

Las organizaciones deben alinear sus actividades de mejora a los procesos con prioridades estratégicas. Además, la asignación de recursos para el funcionamiento del negocio debe ser consistente con el plan estratégico.

En esta etapa se considera:

  1. Mejora en los procesos clave. Las empresas deben focalizar sus esfuerzos de mejora (programas de gestión de calidad, six-sigma, reingeniería, etc.) en mejorar el desempeño de los procesos identificados como críticos para lograr los objetivos establecidos en la perspectiva de resultados y de propuesta de valor de la estrategia. Garantizar que los cambios requeridos por los temas estratégicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales.
  2. Desarrollar el plan de capacidad de los recursos. Convertir las objetivos y metas en planes operativos:
    • Proyección de ventas y producción
    • Recursos y capacidades necesarias para la proyección de ventas
    • Establecer los presupuestos operativos y de inversiones.

El objetivo es garantizar que la capacidad de recursos, los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia.

En general, el gasto en las iniciativas, proyectos y mejoras a los procesos generalmente representa solo el 10% del gasto corporativo total. El restante 90% permite a la compañía producir y entregar productos y servicios a los clientes y realizar las funciones de soporte corporativas.

 

Etapa 5: Control y Aprendizaje

Al ejecutar los planes operacionales y la estrategia, la empresa controla y aprende, cuáles son los problemas, barreras y los desafíos. Se deben tener dos instancias de revisión separadas:

  1. La revisión de las operaciones: ¿Están las operaciones bajo control? Se revisa el desempeño a corto plazo y se responde a los problemas recién identificados que necesitan acción inmediata.
  2. La revisión de la estrategia: ¿Estamos ejecutando bien la estrategia? Controlar y gestionar las iniciativas estratégicas y el BSC. En esta instancia no se cuestiona la estrategia en sí misma, sino si está siendo bien ejecutada.

Etapa 6: Prueba y adaptación de la estrategia

Se analiza si las presunciones estratégicas fundamentales siguen siendo válidas.

  1. ¿Está funcionando nuestra estrategia? Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto están ocurriendo como se había anticipado. ¿las hipótesis fundamentales de la estrategia siguen siendo válidas?
  2. ¿Frente a los cambios del entono, sigue siendo válida nuestra estrategia?

A diferencia del análisis operativo de la etapa anterior, en el cuál las desviaciones no hacen que la gente se cuestione si esos resultados esperados siguen siendo válidos, y en consecuencia las acciones correctivas  buscan que se vuelva a los resultados planteados, en  el feedback estratégico se cuestionan las proposiciones subyacentes y se medita sobre si  la teoría bajo la que se está operando sigue siendo consistente con la evidencia observada y las experiencias actuales. Es aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Se puede llegar a modificar el mapa estratégico y el CMI de la organización, lo que da inicio a un nuevo ciclo de planificación estratégica y ejecución operacional: nuevas metas, nuevas iniciativas, plan operativo, prioridades de mejora de los procesos, requisitos de capacidad de recursos y un plan financiero actualizado.

Fuente: este artículo esta basado en Kaplan y Norton (2008) The Execution Premium, Harvard Business Press. Se recomienda su lectura para profundizar en los conceptos mencionados