Solo cuando la mayoría de los miembros de la organización se comprometen y solidarizan alrededor de una estrategia la compañía podrá ejecutarla exitosamente.

El problema es que el compromiso es siempre voluntario. Nadie puede ser obligado a comprometerse con una estrategia, a brindar una buena idea, a comentar una oportunidad de mejora, a compartir su conocimiento, a colaborar con el equipo. Todas estas cosas, imprescindibles para una ejecución exitosa de la estrategia, son todos actos voluntarios.

Para generar este compromiso voluntario es necesario crear una cultura de confianza que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada, no de boca para afuera, sino de espíritu. Los corazones y las mentes deben alinearse con la estrategia, de tal manera que cada persona la haga suya voluntariamente, movida por el deseo de aplicarla y no por considerarla una simple obligación.

Este desafío es mayor cuando se están impulsando estrategias innovadoras, que implican cambios profundos en la organización. El pánico comienza a crecer cuando las personas sienten que se los saca de su zona de comodidad y se le pide cambiar las manera como han venido haciendo las cosas desde siempre.

Mientras más lejos se encuentren los colaboradores de la dirección de la organización, y mientras más escasa haya sido su participación en la creación de la estrategia, mayor será el pánico. En las primeras filas, precisamente en el nivel en el cual tendrá que ejecutarse la estrategia día a día, puede generarse resentimiento entre las personas, pues sienten caer sobre ellas el peso de los cambios  sin que nadie se hubiera preocupado por averiguar lo que pensaban o sentían.

Por eso, para que una estrategia bien pensada no falle en su implementación, como sucede en casi 7 de cada 10 casos,  es importante construir la confianza y el compromiso desde el principio, desde el mismo momento en que se piensa la estrategia.

La ejecución exitosa de la estrategia realmente comienza con el propio proceso de su elaboración.

Se puede aumentar mucho la probabilidad de implementar exitosamente una estrategia cuando se aplica un proceso equitativo durante su elaboración y ejecución. Según Kim y Mauborgne (2004) un proceso equitativo es la variable clave que distingue las estrategias exitosas de las que fracasan.

Los 3 componentes de un proceso equitativo

Hay tres elementos que definen un proceso equitativo y que se refuerzan entre sí: la participación, la explicación y las expectativas claras.

Todas las personas, no importa el lugar que ocupen en la organización, esperan que estos tres elementos estén presentes.

La participación se refiere al hecho de involucrar a las personas en las decisiones estratégicas que las afectan, solicitándoles sus ideas y permitiéndoles refutar los méritos de las ideas y de los supuestos de los demás. Al permitir la participación, la dirección comunica su respeto por el individuo y por sus ideas. Al fomentar la controversia, la reflexión se agudiza y se crea una mejor dinámica del saber colectivo. La participación da lugar a mejores decisiones estratégicas de parte de la dirección y a un mayor compromiso de todos los involucrados frente a dichas decisiones.

La explicación se refiere a que todas las personas involucradas y afectadas deben comprender la razón por la cual se toman las decisiones estratégicas definitivas. Cuando los gerentes explican el razonamiento sobre el cual se basan las decisiones, las personas quedan tranquilas al saber que se han tomado en cuenta sus opiniones y que las decisiones son imparciales y se toman para beneficio de la organización en general. La explicación les permite a los colaboradores confiar en las intenciones de los gerentes, aunque sus ideas no hayan prosperado. También crea un círculo de retroalimentación a través del cual se fortalece enormemente el aprendizaje.

Claridad respecto a las expectativas implica comunicar claramente las reglas de juego, una vez que se haya establecido la estrategia. Aunque las expectativas sean exigentes, los colaboradores deben saber desde un principio cuáles son los parámetros según los cuales se les ha de juzgar y cuáles los castigos por no cumplir.  En un proceso equitativo es menos importante la naturaleza de las metas, las expectativas y las responsabilidades que el hecho de que todo el mundo las comprenda claramente. Cuando las personas comprenden con claridad lo que se espera de ellas, se minimizan los favoritismos y las maniobras políticas y las personas pueden concentrar sus esfuerzos en ejecutar la estrategia lo antes posible

¿Por qué un Proceso Equitativo?

A las personas en general les interesa tanto la justicia del proceso a través del cual se genera un resultado como el resultado mismo.

Tomados colectivamente, los tres componentes de un proceso equitativo (participación, la explicación y las expectativas claras) conducen a una percepción de justicia frente al proceso.

La satisfacción con el resultado y el compromiso de la gente con su logro es mayor cuando el proceso es equitativo.

Cuando se cumple el proceso equitativo durante la construcción de la estrategia, la gente percibe que el campo de juego está nivelado, lo cual induce la cooperación voluntaria cuando llega el momento de ejecutar las decisiones estratégicas resultantes.

El proceso equitativo genera reconocimiento intelectual y emocional

La importancia en el proceso equitativo está dada por el reconocimiento intelectual y emocional que genera.

Desde el punto de vista emocional, las personas desean que se les reconozca su valor, no como “mano de obra”, “personal” o “recurso humano”, sino como seres humanos merecedores de un trato justo y digno, como individuos valiosos, independientemente de su posición jerárquica en la organización.

Desde el punto de vista intelectual, las personas buscan el reconocimiento y reflexión sobre sus ideas y, además, que las consideren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles las explicaciones acerca de lo que piensan.

La ejecución de un proceso equitativo da como resultado un reconocimiento intelectual y emocional a todos los involucrados.  Es la manera de demostrar, con obras, que hay un interés por mostrar aprecio y confianza en el individuo y también una confianza profunda en su conocimiento, su talento y su pericia.

Cuando las personas sienten que los demás reconocen su valor intelectual, están dispuestas a compartir su conocimiento. En efecto, se sienten inspiradas a dejar una impresión y a confirmar su valor intelectual mediante el aporte activo de sus ideas, opiniones y el compartir su conocimiento. Asímismo, cuando hay reconocimiento emocional, las personas se sienten emocionalmente unidas a la estrategia e inspiradas a dar todo de sí mismas. 

Pero si  a las personas no se las trata de manera tal que sientan que su conocimiento es valorado, su reacción será de indignación intelectual y se negarán a compartir sus ideas y su conocimiento; optarán por acaparar sus mejores intuiciones y sus ideas más creativas, e impedirán que ese  nuevo conocimiento salga a la luz del día.  Lo mismo sucede cuando no se reconoce el valor emocional de las personas, puesto que se enfadan y se niegan a poner energía y corazón en sus acciones (optarán por arrastrar los pies, por trabajar “a reglamento”).

En la medida en que la percepción acerca del proceso equitativo conlleve un mensaje de reconocimiento intelectual y emocional, las personas estarán más dispuestas a dar de sí mismas y cooperar con el éxito de la organización en la ejecución de la estrategia.

¿De que forma impacta el proceso equitativo en la ejecución de la estrategia?

En la figura se ilustra la relación causal observada entre el proceso equitativo, las actitudes, el comportamiento y la ejecución de la estrategia.

Un proceso participativo genera el reconocimiento emocional e intelectual que hace que las personas se sientan valiosas. Esto genera una actitud de compromiso: “mis opiniones cuentan”, “soy valioso” , “esperan algo de mi”, “sirve que me comprometa”.

Esta actitud genera una cooperación voluntaria. La cooperación voluntaria no es simplemente una ejecución mecánica según la cual las personas hacen apenas lo necesario. Implica ir más allá del llamado del deber y aportar energía e iniciativa para reforzar las habilidades, llegando incluso a sacrificar el interés personal, a fin de ejecutar las estrategias resultantes.

Esta forma de comportarse, de compartir el conocimiento, de tomar la iniciativa tiene un impacto relevante en la ejecución de la estrategia. Se logran resultados que de otra forma serían impensables.

Es fácil percibir que cuando se viola el proceso  equitativo a la hora de diseñar e implantar las estrategias, los gerentes pueden provocar que sus mejores colaboradores se conviertan en los peores, al sembrar en ellos la desconfianza y la resistencia frente a la estrategia cuya ejecución depende precisamente de ellos.  Pero si se aplica el proceso equitativo, los peores colaboradores pueden convertirse en los mejores y ejecutar hasta los cambios estratégicos más difíciles a base de compromiso y confianza.

Cuando hay compromiso, confianza y cooperación voluntaria las organizaciones pueden lograr una ventaja en velocidad, calidad y coherencia de su ejecución y cambiar sus estrategias rápidamente y a bajo costo. Generan realmente una ventaja competitiva difícil de superar.

Cuando se elabora la estrategia con un proceso equitativo, la gente tiende a sentirse comprometida con  la estrategia resultante, incluso cuando no la consideren favorable o perciban que es contraria a lo que consideran estratégicamente correcto para su unidad. Las personas reconocen que es necesario comprometerse y hacer sacrificios si desean construir una organización sólida. Aceptan la necesidad de hacer sacrificios personales en el corto plazo a fin de promover los intereses de la corporación en el largo plazo.

La mayor dificultad que enfrentan las organizaciones no está tanto en la definición de la estrategia sino en su implementación. Las probabilidades de éxito se multiplican exponencialmente  cuando se utiliza un proceso equitativo desde el comienzo de la formulación de la estrategia.

Este artículo está basado en los conceptos presentados por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro La Estratégia del Océano Azul del año 2005. Recomendamos la lectura de este libro, que sigue siendo muy vigente.